突破关键制约,提升整体绩效

由以色列企业管理大师高德拉特博士创造的TOC制约法(Theory of Constrains,在国内有约束理论、限制理论、瓶颈管理、约束管理等多种译法),旨在通过对系统关键制约因素的改善,实现企业整体绩效的大幅提升。


TOC生产管理方式是全球著名生产管理理论之一,TOC关键链项目管理法被称为“二战以来项目管理领域的重大突破”,TOC财务与绩效衡量方式突破了传统成本会计的误区,TOC思维流程成为系统思考与决策的有力武器……


经过数十年的发展,目前,TOC的解决方案及其应用范围已覆盖企业整个供应链,并延伸至政府、医疗、教育等组织与机构。


在高德拉特博士于2011年故去之后,一批早期跟随他一起研究、开发和推广TOC理论体系与解决方案的专家继续活跃在世界各地,培养TOC应用专家,并推动TOC在各类组织中的应用。 


2017年11月中下旬,在由TOCPA (TOC实践者联盟)与中华高德拉特协会主办的“转型升级,共创巅峰——2017TOCPA高峰会”期间,本刊记者对参会的几位资深专家进行了采访。


 


记者: 请简要介绍一下TOC的知识体系及其对于企业的主要价值。

   

 欧德 


TOC 的核心有三大部分。首先,是流程管理。所有系统都包含着流程,TOC的所有应用与实践都是为让流程的流动更通畅。其次,TOC有一整套系统思考工具——TOC思维流程(Thinking Processes,TP), 运用因果关系找出组织现状中的不良效应以及核心问题。最后,结合改善方针和激发方案的应用,以分析及解决问题,帮助组织实现系统思考与有效决策,建立全方位的管理原理及模型。


TOC强调领导及管理者应该专注于取得组织整体的最优表现,而不是将注意力与精力放在组织内各部门的局部绩效。


TOC不一定要取代原有制度,而是要在系统的制约因素处发力,发挥20/80原则(80%的绩效由20%的资源或因素创造)的效力。


TOC以全面、严谨的分析方法,帮助企业找到核心问题及制约所在,让企业清楚看到改善方向,从而建立管理层的共识,实现利润的大幅提升。


其中很重要的方法之一是“聚焦5步法”。在过去40年的发展历程中,TOC应用于许多不同领域,如生产、项目、销售流程,或组织的其他流程。就流动过程中存在的制约,通过“聚焦5步法”实施改善,管理者应当去找到并且聚焦在相应的系统制约上,运用相应的解决方案,就能大幅改善绩效。    


TOC的第三大核心,是通过有效产出、投资及营运费用等整体指标,帮助管理层做出正确决策。



 项义立 


正如高德拉特博士所言,管理者面临三大恐惧:复杂性、不确定性和冲突。TOC的知识体系可帮助管理者应对这三大恐惧,理解在这样的环境下如何运作。


在面对看似复杂的现状中,找到系统与组织固有的简单性。面对不确定性时,绝不轻易说“我已经知道了”,而是运用逻辑的方法去识别和处理系统存在的冲突。TOC让管理者具备随时应对挑战的能力,让他们看得更清楚,想得更明白,创造出更优秀的绩效。




记者:与其他管理模式与方法相比,TOC的突破主要体现在哪些方面?


 项义立 


首先,TOC接受不确定性是客观存在的事实。TOC有一套应对不确定性的有效机制。精益致力于平衡产能的完善,未将不确定性明白地列入日常管控的一部分。TOC认为,如果无法摆脱不确定性,那么就将它好好地管控起来。


从精益的角度,为了避免不确定性对系统的影响,需要大量投入进行改善以减轻或消除变数。TOC认为,在恰当的地方设置一定的缓冲,这样的系统更稳健,关键是不要在缓冲前“打瞌睡”。


在“企业现在和未来都赚钱”的目标下,管理层与部门之间却经常出现冲突与摩擦,因为无法同时满足多个不同的次系统(部门)指标或需求。


TOC致力于系统性的整体改善,所有的判断与决策,都以组织的整体利益为最高指导原则。这是绝对重要的认知,必须时刻保持。


目前,很多公司都实施了精益管理,相比之下,实施TOC的公司还不多。


因此,这样提问对大家也许更有启发:在实施精益的组织里,导入TOC能够产生什么更大价值?


例如,美国海军陆战队某航空站在实施精益管理的基础上应用TOC关键链项目管理(CCPM),产生了显著成效。有些企业很擅长使用精益的节拍(Takt)原理,在这基础上导入关键链项目管理,在非关键链上应用SDBR(简化的鼓-缓冲-绳子),让公司的绩效大幅提升。


所以,重点是已实施精益的公司,有完备的基础架构,想要持续进步,建议结合TOC的应用,首先可深入探讨应该在哪里聚焦改善。一旦在制约因素上有效管理,就能够得到显著的改善成效。


特别是拥有一套机制,能够让系统的所有环节全力配合制约因素。全力配合(聚焦5步法的第3步)使组织的各个局部以充分利用制约因素为协同方针,形成高效、聚焦的流程。



 

记者:高德拉特博士对世界的特殊贡献主要体现在哪些方面?

    

 菲利普 


高德拉特博士打开了我们的思维,在绝大多数工厂还在致力于平衡产能的时候,能够提出TOC这样的理念,需要具有很高的前瞻性智慧。另外,高德拉特博士的《目标》风行全球,发行量达数百万册,创造了商业小说的传奇。



 欧德 


高德拉特博士让更多人有更多机会达成人生愿景。TOC就像一个工具箱,里面有不同的方案,可以广泛应用于不同的领域。随着时代的变更,这套方法不断演变、进化,融入更多、更新的理念和实际操作应用经验,逐渐得到更多人的认可并且加以实践。



 项义立 


高德拉特博士本人所具备的特质让他能够启发、鼓舞很多人,并且将事物通过清晰的逻辑表达出来。许多管理者都清楚他们的目标,但是对于如何实现目标,缺乏一种有效的方式,不能通过逻辑清晰地加以解释,分清楚哪些做法是正确的,哪些确实是错误的。TOC可帮助人们聚焦于正确的事,避免做不该做的,按部就班地去实现目标。




记者: TOC与精益及六西格玛应该怎样结合?


 菲利普 

     

精益与六西格玛有不少结合使用或独立运用的案例。


利用TOC“聚焦五步法”:


第一步,识别系统的制约。

第二步,决定如何充分利用系统制约。

第三步,其他非系统制约全力配合上述决定。

第四步,提升系统制约。

第五步,回到第一步寻找新制约。


识别出系统制约因素后,用精益与六西格玛的方法对制约因素及与之配合的地方进行改善,使得精益与六西格玛的“好钢用在刀刃上”,产生事半功倍的效果。


值得注意的是,不要让组织中的变革管理人员误认为TOC应用会破坏或取代既有机制。精益和TOC都希望加强流动性,区别在于对不确定的管理方式。针对不同环境,管理者应当思考为何会有既有的运作方式,而不是简单地以高压手段将新方案加入系统。有些做法确实是行业特性,要在符合行业要求的前提下去实施新方案。


总之,应该将TOC、精益和六西格玛结合起来,创造1+1+1>3的效果,而不是简单地用TOC去取代原有作法。





记者:阻碍TOC成功应用的制约因素有哪些?


 尼立斯 


局部全力配合(有效协同)整体目标,表示部门经理必须放弃某些局部指标,才能实现整体绩效。如果企业文化是放弃某些局部指标,部门经理就会因此受到惩罚,或者会被评价为对整体没有贡献,那么有效协同就不可能实现。


TOC强调局部全力配合整体目标,这就意味着必须放弃一些对员工的错误衡量指标。


在项目管理或生产管理中,有时候,一些指标例如OEE(综合设备效能)下降了,但企业整体绩效却会提升。如果抓住这些衡量指标不放,相关部门与员工就没有积极性去对整体目标进行有效协同。



 伊莲娜 


如果是顾问行业,想用TOC去帮助客户改善,需要用有效的方法去克服客户的认知障碍;如果作为企业的CEO,决定运用TOC来实现企业的目标,最大的障碍是下属需要时间和精力投入去学习新的知识、方法与流程,需要激发动力、引发兴趣,让下属能够主动去了解、学习。


员工一般很难认识到这样做的潜在风险,或者企业开始下滑的迹象对于他们自身利益有怎样的影响。



记者:请各位专家介绍一下各自经历过的印象最深刻的一两个TOC应用案例。


     

 尼立斯 

     

一家地毯产品的分销企业实施“可行愿景”项目,项目周期为两年半,一开始年销售额大概是200万美金,导入项目1年零9个月后,该公司的纯利润就已经超过了200万美金。他们参照高德拉特博士绘制的消费品业行业战略战术图按部就班地实施,不到两年时间,市场份额就从5%提升到25%。



 欧德 


多年前,我们帮助一家以色列航空企业导入了TOC。


在1980年代末期,该公司在生产、项目、销售等方面非常成功地应用了TOC解决方案。其中的一个航空事业部连续几年持续增长,成功扭亏为盈并取得了非常惊人的业绩。他们只是按照TOC的一些基础解决方案,围绕聚焦5步骤,不断提升卓越运营,最终脱颖而出,成为全球航空业的运营中心之一。


他们向法国航空提供“黑手党提案”(好到客户难以拒绝的方案):将行业标准的维修周期从60天减少到45天,每延误一天,就赔偿法航6万美金。这样的能力让这家企业跃上新水平。


这个例子是很典型的TOC解决方案实施路径:先将内部能力提升到极为可靠的水平,然后将这样的能力转化为给市场的销售提案,再到更广的地域去打开市场。



 项义立 


TOC国际认证组织主席阿里克斯·耐特将TOC用于医院管理。


有一次,他邀请我去一家医院考察,该医院的急诊室应用了缓冲管理。急诊室负责人是一位女士,阿里克斯每周都要和她确认缓冲管理状态,找出需要解决的问题。有一张清单罗列了这位外科主任解决的所有问题,她对自己取得的成就非常自豪。


在医院,往往有某个关键专家或岗位制约着整体绩效,以这个制约因素为核心,实施缓冲管理,将给整个医院的运作带来显著改善。



 伊莲娜 


有一家机械企业,我与咨询伙伴用3天时间,按照TOC思维流程的方法,与企业的管理团队一起构建了市场的提案。接下来, 企业连续几年都是按照这样的方法去实践,取得了显著成效。



 菲利普 


一家航空设备制造企业,员工超过3万名,在全球有60家工厂。其中有一家工厂运作状况不佳,他们应用了精益管理,并大量投资购买设备、引入人才等,经过将近5年的努力,依然未能取得他们想要的成果,如果再无法改善,公司将关闭这家工厂。


在这种情况下,他们决定尝试TOC。


大概在3年前,实施后第一个月,生产率提升45%,接下来连续几个月,生产率持续提升,很快成为集团的优秀工厂之一。


他们将关键链项目管理方法应用在研发上,缩短了50%的时间。


工厂高管认为,这些成绩固然显著,但仍然不足够。于是决定重新安排生产布局,包括对10多台设备的布置进行调整,他们将生产布局的重组作为一个项目,用关键链项目管理的方法来管理,按照传统方式,这一活动至少需要8周时间,最后只用了6天半就完成了。


改变之后,他们成功将生产周期缩短到48小时。


整个TOC改善项目历时9个月,工厂摆脱连续多年亏损的状态,跃升为公司最赚钱的工厂。其他工厂难以置信,纷纷前来探个究竟。


值得一提的是,他们继续保持了精益、六西格玛的改善项目,并没有因为TOC的导入放弃或懈怠。公司将TOC和精益结合起来,决定如何聚焦以及将改善努力聚焦在哪里。





记者:白土龙马先生,您是怎样接触到TOC的?请介绍一下TOC在日本企业应用状况。


    

 白土龙马 


高德拉特博士的《目标》一书在日本很畅销。我在2001年拜读了日文版《目标》,这本书给我留下了很深的印象。


我在网上搜索相关信息,发现有两种极端的声音:一种是“我们已经在做同样的事情了”;另一种是“这个很重要,很有意思”。我对TOC很感兴趣,站在“很有意思”那一边,于是便开始学习。


在日本,部分大公司实行了TOC制约法并分享了相关经验,比如马自达、东芝、雅马哈等。


一位日本教授于2014年出版了一本关于及时生产的书,书中提到丰田实施了及时补货系统。在2008年和2009年,丰田深陷发展危机,为了战胜危机,丰田对生产管理方式进行了深入变革。


当时在日本顾客可以等待长达六个月时间,丰田完全有时间将产品生产出来。


而在北美,顾客都通过经销商购买汽车,经销商为了避免缺货并更快供货,需要储备一定的库存。丰田针对北美市场,改变了供应链的运作方式。


不知道丰田的人是否了解TOC制约法,但在丰田的相关文章中,很多内容和TOC制约法的及时补货和设定库存目标水平的做法相似。




记者:项义立先生,您和高德拉特博士共同的著作《仍然不足够》专门探讨ERP和供应链管理,您认为企业在选择管理软件时,应当考虑哪些因素?



 项义立 


最终的问题归结于,管理软件应当基于什么逻辑基础?什么是关键的逻辑基础?然后,管理软件究竟能够实现什么?


当前来看,实施管理软件或者ERP的失败,很大程度是因为实施软件期间要做出非常多的决策。不仅仅是数据,还包括流程规划等诸多方面,其中隐藏着许多错误。最后,管理者不得不硬着头皮去实施,因为他们害怕返工。


另外一个问题是人的因素:管理者使用的是一种语言,软件开发工程师使用的是另一种语言,他们之间缺乏深入了解。管理者表达了自己想要实现的功能,但是软件工程师很可能无法完全理解。在一些并不需要非常精确的地方,却做到了极为精确。


因此,在这两者之间,需要建立能够了解对方的媒介。在了解管理需求的基础上,将这些需求转化为软件功能。另外,还有许多方面需要同步。

高德拉特博士在《仍然不足够》中清楚地指出,企业在使用ERP时有许多不同的规则,相互之间并没有很有效的沟通,一个数据库和另一个数据库之间缺乏关联性。


从销售,客户关系管理,再到生产制造……这些是主要让我担心的方面。许多ERP的导入实施,最终并没有到达应有的预期效果,一旦实施后再去改变就非常困难。


流程是非常重要的,因为最终软件会强迫你完成这些设定的流程和步骤。实施后再去变更需要冒很大的风险。


如果要将TOC与ERP结合,由于系统已经存在既有的ERP,在这基础上去改变是很痛苦的。因为很难知道将会发生什么改变,很可能造成系统更加混乱。因此导入TOC的解决方案需要过渡与转换,让工程师逐步去展开相应的改善步骤。




记者:目前企业家面临最大的挑战是什么?



 伊莲娜 


企业家最大的挑战,是怎样才能拥有一支抱负远大、能够协力实现组织目标的高效管理团队,并且能够授权管理团队去投资和经营公司。



 项义立 


团队固然重要,但是团队的表现由企业领导者掌控。我认为,组织当中对失败的恐惧是巨大的。


因为现实环境日趋复杂,不确定性带来相当大的威胁并对领导者产生影响。他们往往陷入这样的冲突:既要让组织能够获取更高的绩效,又要确保组织更加安全。这是对领导者个人的挑战,并且影响了整个企业文化。


举个例子:在写完《仍然不足够》这本书之后,高德拉特博士与IBM的一位高管沟通,邀IBM赞助他在各地的演讲课程。


我问当中的一位在这位IBM高管下工作的朋友卡罗尔(Carol,《仍然不足够》作者之一),这样的赞助举措很可能失败,如果真的那样,对这位高管会有什么影响?


她结合IBM的企业文化回应说,如果你尝试一些有益的事情,即使失败了,公司很大程度上是可以接受的。站在这位高管角度想,即使只有10%的成功几率,对整个公司也是非常有帮助的。


IBM在这上面的投资可能是50万美金,但是一旦成功,产生的效益将是巨大的。即使单纯从学习的角度计算,也是非常值得的投资。


最终这项活动意外终止,未能成功。


卡罗尔后来告诉我,这位高管没有因为该项目遭受处罚。但事实上,据我们了解,这位主管还是遭受了一定的连累。在IBM这样企业文化对失败容忍度很高的公司尚且如此,一般企业对失败的恐惧与惩罚就可想而知了。


恐惧失败的文化,对组织成长会产生重大制约。企业家要勇于面对这一挑战,创造包容失败的文化。



 尼立斯 


对中小企业老板,生活是生意的一部分,任何商业的风险都可能影响到自身,因此他们非常谨慎,事事亲力亲为,试图把控整个商业运作。改变这一模式,对他们而言,是一大挑战。




记者:在管理改善活动中,企业管理者的主要误区有哪些?



 伊莲娜 

     

管理者的主要问题是缺乏足够的分析能力,为他们想要采取的改善行动提出合理的道理与逻辑。


组织内部缺少深入理解的机制,以厘清行动与结果背后的因果关系:如果我们做了……,就会……,因为……。


很多时候人们依靠感觉,无法解释原因。


基于因果关系的逻辑思考方式,需要通过可视化的方式浮现行动和结果之间的假设。结果、行动与理由,很多组织尚未找到能够明确这3个要素之间关系的清晰思考方式。



 欧德 


很多经理人按照老板的指示采取改善行动去解决问题。


他们默认采取的行动会带来预定的结果——“因为丰田精益是这样做的”“因为TQM要求这样做”……所以就该这样做。然后,他们告诉老板:“为了解决问题,我已经竭尽所能,采用了当前所有能用的方法!”


关键在于,为何这样的行动能够解决这些问题?


与这些管理者探讨“如果……,那么就会……,是因为……”,他们的反应往往显得反常,不想继续沟通下去,因为之前没有人这样问。但是应用TOC,我们必须这样思考与讨论。



 项义立 


同意欧德的观点,很多管理者缺乏条件完全充分(fully sufficient)的逻辑推理。同时,由于畏惧,管理者常常忽视或不敢正视不确定性。TOC是帮助我们重建因果逻辑的思考方式。



 菲利普 


相当一部分管理者更多是为了在组织当中求生存,而不是致力于帮助组织实现更远大的目标。他们接受停滞不前的现状,认为无法再取得更优的绩效。他们不能帮助组织制定极具雄心的目标并且逐步引导团队去实现。


很多管理者与他们获得的待遇相比,还有许多应该去做而没有做的事,也就是说,对于他们的职位,他们尚未完全胜任。




记者:目前,中国很多企业家与创业者都在向以色列学习创新,请问项义立先生,您对此有何建议?


 项义立 


中国也许可以借鉴以色列的一些成功经验,但是要切记,不要简单地模仿。


犹太人非常推崇某些极为聪明的人士,如果你很聪明,会得到众人的极力赞赏。这样的文化特质对于初创公司可能是有益的,特别是对创新者本人。但负面的影响是,这样的公司会逐渐变得非常个人主义,很难持续发展。


在以色列,我们能够产生许多想法与创意,也能够比其他国家更快地将这些想法与创意发展为较高的商业价值。接下来,应该是提升到更大的规模。


但是现实中,这样的初创公司被其他机构收购之后,却大都无法继续跃升到新的水平。于是产生了这样的结果——在较小规模具备一定的竞争优势,但是到较大规模就逐渐失去影响力。


所以,如果中国想在创新上突破,应该在更大规模的前景下创新。一旦有人提出某个创意,TOC可以帮助检验创意的价值与可行性,可以帮助组织构建实施与应用方案。组织需要开放的评估,去衡量创新的价值以及对组织带来的影响。


另外,对于组织而言,应该允许一定程度的失败,而不是对失败零容忍。■




    


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